Goed leiderschap begint bij jezelf
Leidinggeven is een vaardigheid die veel mensen zich eigen moeten maken. Het lijkt simpel, maar dat is het niet. Zelfkennis is bijvoorbeeld heel belangrijk. Wie ben je als mens? Hoe goed ken je jezelf? Welke overtuigingen en patronen sturen jouw gedrag? Welke keuzes maak je, elke dag weer? En welke invloed heeft dat op de mensen om je heen? Waar eerst hard leiderschap de boventoon voerde, zien we langzaam een verschuiving naar zacht leiderschap.
Tijden veranderen en ook leiderschap verandert. Zacht leiderschap wint terrein, waarbij leidinggeven vanuit kwetsbaarheid, empathie en innerlijke kracht centraal staat. Toch is hard leiderschap vaak nog prominent aanwezig bij veel grote corporate bedrijven. Bestaat er zoiets als een middenweg?
Kirsten de Roo is leiderschapsmentor voor ondernemers en directeuren, wij spreken haar over de ins en outs rondom hard en zacht leiderschap.
Situationeel leiderschap
Eigenlijk kun je geen kant kiezen als het gaat om hard of zacht leiderschap. Natuurlijk neigt de ene leider naar de harde kant, en pakt de ander zijn team ‘zachter’ aan. Maar een succesvolle leider hanteert het liefst situationeel leiderschap. Dit betekent dat de leider ‘zacht’ is voor mensen, zorgt voor verbinding en zelfontwikkeling stimuleert, maar ‘hard’ is als het gaat om duidelijkheid, grenzen, doelen en resultaten.
Welke vorm van leiderschap werkt nou echt?
Kirsten: “Er zit een verschil tussen weten en doen. We weten allemaal hoe het grote plaatje er uit moet zien, maar iets doen en uitvoeren is een heel ander verhaal. Als leider moet je bijvoorbeeld soms met je vuist op tafel slaan en mag het best schuren, zonder dat het betekent dat er een conflict bestaat. Het gevaar van ‘zacht’ leiderschap is dat we ongemakken vermijden, te vertroetelend worden en niet duidelijk durven te zijn. Anderzijds kan ‘hard’ leiderschap zorgen voor een angstcultuur of demotivatie.””
Toch zien we een verandering in de manier waarop we leidinggeven. Voorheen was het: een leider moet óf het bedrijf óf de werknemer dienen. Heel lang werd niet gezien dat dit hand in hand gaat, terwijl dat wel zo is. Dominantie, altijd vooraan staan, controle en veel ruimte pakken, maken plaats voor luisteren, aandacht en een ander in de spotlight zetten.
Deze verschuiving is lang niet bij alle corporates al heel erg zichtbaar, daar is de oude stijl nog toonaangevend. We willen wel, maar als je in een cultuur werkt waar je vooral wordt afgerekend op targets, dan is dat moeilijk haalbaar. Uiteindelijk is situationeel leiderschap een mooie vorm waarbij je het beste uit twee werelden combineert, passend bij de fase van een bedrijf en het team. Daarbij mag je nooit vergeten dat zelfkennis en het inzetten van je eigen persoonlijkheid, gedragspatronen en competenties ook meespelen. De beste manier van leidinggeven is dus niet zo lineair”
Hoe weet je of leidinggeven bij je past?
“Kijk niet alleen naar: wat kan ik? Maar ook naar: waarom wil ik het? Wil je leidinggeven omdat je geleerd hebt dat het een logische stap is op de carrièreladder? Doe je het voor status? Leidinggeven is geen volgende stap, het is een andere stap. Want leidinggeven vraagt andere competenties en vaardigheden dan wanneer je werkt op inhoud.
Een mooie motivatie zou kunnen zijn: dat je graag met mensen werkt, mensen motiveert, en ze laat floreren. Uiteindelijk weet je pas écht of iets bij je past door het te doen. Alleen met exsintrieke motivaties zoals ‘meer salaris’ of ‘status’ kom je er niet.
Als je begint met leidinggeven, onderzoek dan goed je gedragspatronen! Als je van nature een pleaser bent, en je hebt een team van dertig mensen, dan is de kans groot dat je werk van je team te snel overneemt en uiteindelijk opgebrand raakt. Hetzelfde geldt voor de control freak. Je kunt niet alles controleren, leer ook eens om dingen los te laten. Als leider wil je niet té gevoelig zijn voor meningen van anderen, dan krijg je een hele zware kluif. Je moet besluiten durven te nemen die nodig zijn, ook als niet iedereen daar blij van wordt.”
En hoe overtuig je anderen binnen jouw professionele omgeving van jouw leiderschap?
“Laat het vooral zien. Vaak zijn het de mensen met de grootste mond die het roepen, maar uiteindelijk is het gedrag waardoor het duidelijk wordt of je een goede leider bent. Ga mensen inwerken, of neem eens de leiding over een kleiner project binnen de organisatie. Kijk vooral wat je kan doen om al te gaan oefenen met leidinggeven en trek bepaalde dingen naar je toe. Vaak merk je het zelf ook wanneer je natuurlijk leiderschap laat zien doordat collega’s uit zichzelf naar je toe komen voor advies en vertrouwen hebben in wat je doet.”
Wat zijn onmisbare eigenschappen voor een leider?
“Initiatief durven nemen, luisteren en dingen benoemen. Stel medewerkers vragen in plaats van te denken dat je het antwoord al weet. Wees nieuwsgierig: vraag hoe mensen het werk ervaren en wees ook niet bang om door te vragen. Zolang je dingen slechts denkt, weet je niks. En durf het ook toe te geven als je iets fout hebt gedaan. Als jij dit al niet durft te tonen, gaat dit in jouw team ook nooit gebeuren. Kwetsbaar durven zijn is daarom voor goede leiders van groot belang. Wees duidelijk, maar eerlijk. ”
Wat is belangrijker: luisteren of spreken?
“Beide! Alleen is luisteren vaak lastiger in de praktijk want grote ego’s horen zichzelf heel graag. Stel jezelf altijd de vraag: is mijn ego aan het woord, of zeg ik iets zinvols? Luisteren is enorm belangrijk en daarbij hoort ook dat je vragen stelt. Verdiep je in je team en laat je verrassen in plaats dat je denkt het allemaal al te weten.”
Hoe herken je overtuigingen en patronen?
“Dat is echt wel een proces. Heel veel mensen hebben onbewust gedragspatronen. Dit is automatisch gedrag. Ik had bijvoorbeeld de neiging om altijd dingen snel op te willen lossen. Uiteindelijk ging mij dit heel veel energie kosten.
Maak het onbewuste, bewust. Leer welk gedrag effectief is, en welke patronen je uitputten. Het is belangrijk om te onderzoeken: wat doe ik de hele dag door, waarom doe ik dit zo, wat kost het me en wat levert het me op? En welke andere keuzes kan ik daarin maken.
En zoek een spiegel, spar zo nu en dan met een gelijke of iemand die boven je staat. Als leidinggevende heb je namelijk ook een spiegel nodig om overtuigingen en patronen bloot te leggen. Wil je aardig gevonden worden? En waarom wil je dat?”
En hoe herken je de leiderschapstijl bij jezelf?
“In feite heeft iedereen alles in zich, maar heb je een bepaalde voorkeur ontwikkeld. Er zijn verschillende manieren waarop leiderschapstijlen worden uitgeplozen. Denk aan het DISC-model waarbij je rood, groen, geel of blauw bent.
Dit kan werken, maar volgens mij doe je mensen wél tekort met deze methode, wanneer je mensen in een kleur plaatst en niet verder kijkt. Want je hebt meer in je dan alleen die kleur en de eigenschappen die daarbij horen. Alleen soms liggen bepaalde eigenschappen wat dieper begraven.
Weet eerst: wie ben ik eigenlijk van nature en wat heb ik mezelf aangeleerd. Zo kun je denken: ik ben van nature directief, maar dat is helemaal niet waar. Er zijn patronen die je jezelf aanleert. Met zo ben ik nu eenmaal doe je jezelf tekort en gooi je de deur dicht om nog verder te leren. Bovendien vraagt iedere situatie om een andere manier van leiderschap. Tijdens brainstorms wil je meer coachend acteren, terwijl een crisissituatie vaker om directief leiderschap vraagt. Vraag jezelf altijd af: wat vraagt een situatie van jouw leiderschap en kun je leren om daarin te switchen.”
